建筑设计企业数字化转型圆桌对话 / 第③谈
2021.10.14 / PM:15:00-17:00
本文着重分析设计牵头EPC总承包项目中商务管理的内容、商务管理的重点、商务管理存在的问题，并在此基础上提出改进策略、总结关于商务管理的体会，以期为EPC总承包模式的发展提供参考借鉴。
EPC项目商务管理工作包括：合同管理、计量管理、成本管理、财务管理、风险管理、设计优化管理等内容。
1-招投标阶段
此为EPC项目的前期工作，具体为分析招标文件、复核投资估算和初设概算、研究发包人要求、深入现场踏勘调研、制定投标方案等，重点是对投资估算进行复核分析和发包人要求的研究。
2-设计阶段
EPC项目的成本控制是贯穿始终的，而该阶段是决定项目成本控制的先期关键所在，承包方对项目进行统筹规划，充分发挥主观能动性，将设计、采购、施工融为一体，以期提高工程质量。
3-施工阶段
该阶段包含设备采购招标、施工成本计算、经济活动分析、变更方案费用分析、变更索赔等。此阶段涉及面广，且内容较为复杂，是商务管理中最重要的一环。
4-调试、试运行阶段
该阶段包含调试耗材的费用计算、试运行成本和收入的计算、调试和试运行中涉及费用问题的解决等。
5-完工移交阶段
在项目完工、试运行结束后，计算项目成本、编制结算书、与业主核对结算、组织项目总结分析会等内容。
6-缺陷责任期阶段
定期排查完工项目，及时查缺补漏，防止损失扩大。缺陷责任期满后及时回收质保金。
合同管理从招投标开始贯穿项目商务管理的全过程，招投标的过程是双方当事人提出订约邀请和接受订约邀请的交易过程，也是合同谈判、订立的过程，标段划分合理、招标范围和界面清晰、投标报价要求明确、控制价编制准确可为实施过程中的合同管理工作打下坚实基础。合同管理作为EPC项目管理中的核心，是开展商务管理工作的重要依据，是项目顺利进行的关键，也关乎最终的经济效益。①制定招标和合同计划。承包方要结合项目特点、自身的设计、施工和合同管理能力及业主的要求等方面，制定合理的招标和合同计划；②落实合同交底。合同管理在施工项目中呈动态变化，承包方要对合同的条款进行分析，对合同的要点、难点向相关人员分层次分阶段进行宣贯交底，增强全员合同意识；③构建健全的合同管理体系。施工过程中合同变更是常态，合同管理体系的存在使得设计院各部门在施工和采购的各个环节中通力合作，有效应对合同变更中出现的各类问题，保证合同管理效率的提升。
2-成本管控
相较传统企业，设计院牵头EPC工程总承包项目具有得天独厚的优势，其中最明显的优势就是对成本的管控，具体来说：①有利于整合资源，整个项目是由设计单位主导，可以整合勘察、设计、施工、设备采购等各方资源，设计与施工之间可以更加有效衔接、融合，在地方政策允许的前提下可以实现设计、施工、采购的搭接，缩短施工工期和设备采购周期，降低市场价格变化和工期索赔对成本管控带来的风险；②具备设计优势，由于设计单位介入项目早，对项目内容了解更深刻和具体，可以制定更切实可行的实施方案，选择经济、合理的材料及设备，同时，具有降低项目投资的积极性和主动性；③加强对工程质量的控制，设计质量决定工程质量，工程质量的提高将降低工程的返工成本和维护成本，提高项目的整体效益。
3-风险管理
EPC总承包模式在国家及地方积极鼓励推行下，已在大型工业工程建设中广泛应用，虽然总承包方有获得高额利润的潜力，但由于此类项目建设规模大、工期长、技术复杂、利益主体间关系错综复杂，总承包商承担较大的风险。从当前的情况看，主要风险有社会风险、自然风险、经济风险、技术风险、合作者风险、管理风险等。①加强风险预测防范。以增强合同风险的防范意识为主，加大项目管理人员的合同管理培训力度、全面理解合同内容；②注重投标阶段的实地踏勘，以指导投标决策和投标报价；③优化人员队伍配置。配备具有综合业务能力的项目管理人员，从管理中出效益；④严密把握项目龙头设计工作的进度，设计先行，为后续各项工作的推进提供条件，准确把握总承包合同的要求，提高设计质量；⑤加强采购风险控制。在采购期间要对供应商的履约能力进行分析。
1）总承包项目管理模式与业主和承包商自身现状不适应①市场机制不完善。设计院虽处于建筑业产业链的上游，然而受传统观念制约，部分业主出于自身利益考虑仍然选择传统承包模式，EPC总承包的发展和设计院的转型进程受到影响；②业主操作不规范。在实际情况中，有的业主在施工过程中会根据自己的意图选择变更合同而不愿增加费用，有的业主随意压缩工期，或干涉承包方的采购，间接指定施工单位，给工程质量带来不确定的因素，同时导致总承包商的成本增加；③设计人员服务意识和主动介入项目意识不足，内部管理机制与总承包管理需求不匹配。设计牵头EPC总承包项目设计地位凸显，设计人员的观念转变跟不上角色的转变，无法最大限度发挥设计牵头的优势；④缺乏复合型人才。这一点在发承包双方都有体现，首先设计院缺乏能够进行招投标工作、合理评估报价、有丰富现场成本控制经验的复合型商务管理人才，业主方则是缺乏专业的项目管理人才，双方或多或少都对EPC项目管理模式缺乏全面的认识，这样也间接导致合同谈判阶段意见的分歧，继而影响项目目标的顺利实现。传统的设计院以技术密集型和劳动密集型的设计为主业，在对项目总体管控、采购实施、施工管理等方面尚有欠缺，大部分设计院尚不具备施工总承包资质，只能通过联合体的方式或分包的方式参与总承包项目，在此情况下设计院的技术力量短时间内不能与施工单位的施工及管理力量有效融合，不利于EPC总承包项目管理的集成发展，不利于设计单位最大限度发挥主观能动性。设计院牵头EPC的最大优势在于设计施工一体化，减少不必要的资源消耗，产生正向经济效益。但是在实际项目施工过程中，业主与承包方立场不同，关乎利益方面难以达成一致，变相阻碍设计的进程，优化设计后的利益归属问题各执一词，难以决断。
2-改进策略
承包方与业主秉承“利益共享”的原则达成双赢的合作共识。一方面加强沟通交流，在发生矛盾与冲突时，首先要做的便是分析形势，协商制定切实可行的解决方案，把复杂的问题简单化；另一方面建立良好的合作关系，设计院、分包商、业主各个利益相关者建立长久的良性合作关系，提升EPC项目的风险管控能力，以提高项目整体效益为最终目标。①加快提升设计院综合实力，缩短从联合体模式到“双资质”承包的过渡期，避免因设计、施工“两张皮”带来的弊端；②以观念融合为基础，带动组织融合和技术融合，彻底改变对传统“设计”和“施工”的狭义理解，从整体和全局角度延伸其含义和职责。充分发挥设计院自身的优势，向上级行政部门或行业主管单位提出意见建议，推行EPC总承包项目优化设计责任制，在降低投资的情况下还能推动设计牵头EPC总承包项目的发展。同样地，设计院在与业主签订合同前，加强合同审查，明确设计主体责任，对于施工、调试过程中产生的问题要划清权责，合同中明确约定各项指标标准，为后续履约建立良好的基础。
设计牵头的EPC总承包模式下，要注重在当前法律法规框架内做到依法合规，包括招投标、联合体组建、分包行为、合同签订、设备采购等。商务管理人员要学深悟透各项政策法规，将依法合规入脑入心，同时，提高法务人员的介入度，严密防范整个过程中的法律风险，确保其在市场竞争和发展中立于不败之地。
2-对闭口包干、性能达标的理解
EPC总承包合同的总价一般是闭口包干的，但闭口包干也是相对的，并非绝对静态，因此在实际项目中，商务管理人员需认清合同管理的地位，准确把握价款调整的条件，力争在合同约定框架内获得相应的索赔，以提高项目效益。同时，在确保性能达标的前提下进行合理的设计优化但不致使合同价款调减。
3-设备采购对项目目标的实现和商务管理影响
EPC总承包的工业项目中，设备投资占项目总投资的比重可达到50%以上，设备选型经济合理性、设备商的优选、到货期的保障、质量保证责任的明确等均对项目实现工艺性能达标、工期目标和目标成本的实现起决定性作用。
4-设计参与度对商务管理的影响
以设计牵头的EPC模式下，设计人员在商务管理中的重要性不言而喻。而项目设计质量的优劣和设计人员的成本意识高低也直接影响商务管理，设计参与商务管理的本质目的是基于从源头对节约成本的考量，也正是因为如此，才需要将设计人员纳入项目管理体系，实现利益共同体，增强商务管理效果。
5-营改增对商务管理的影响
增值税的核心是通过对进项税的抵扣，形成完整的抵扣链条。在EPC总承包模式下，商务管理工作要准确理解增值税原理和营改增政策，并对政策的趋势做出一定的预测研判，从而适应营改增的要求，实现减税增盈。在实际项目中，要注意分包合同税率和总包合同税率的匹配，分包发票获取期间与总包发票的开具时间的匹配，合理规避税金风险。此外，商务管理人员还需注意税金预缴工作的适时推进，避免因对项目整体的税金测算失准而发生额外的税金成本。
综上所述，以设计牵头的EPC总承包已成为当下的一种趋势，设计院在参与总承包项目过程中有得天独厚的优势，但也存在诸多风险和不足。本文针对设计院在EPC总承包项目中的特质，对EPC模式下商务管理的内容及体会进行简要论述，对商务管理的重点、存在问题及改进策略进行研究总结。相信随着EPC项目的不断发展，设计院在转型路上将会成为今后的主流，在工程建设领域大放异彩。
来源 | 路永锋（上海市政工程设计研究总院有限公司），仅供分享学习，如有侵权，请联系删除。
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